El Plan Estratégico 2025-2035 cuenta con buena estructura y articulación, pero las compras, el mantenimiento, la logística, las instalaciones, los contratos y la disciplina son su talón de Aquiles.
Hace unas semanas, Pemex presentó su Plan Estratégico 2025–2035. Es la hoja de ruta más completa de los últimos años para la empresa: fija prioridades, ordena metas y articula una narrativa de viabilidad financiera y productiva en el largo plazo.
El documento —elaborado por la empresa junto con la Secretarías de Energía y Hacienda— concentra 13 acciones para “garantizar la viabilidad económica” de Pemex bajo principios de sostenibilidad, eficiencia y alineamiento con la política energética.
En el corazón del plan están tres temas: mejorar el perfil financiero, incrementar ingresos y reducir costos estructurales.
El objetivo es, por un lado, estabilizar la operación —sobre todo en extracción de crudo y gas— y, por otro, reordenar las finanzas de la petrolera más endeudada del mundo.
Aquí la coordinación con Hacienda ha sido clave. En agosto–septiembre se lanzó una estrategia para suavizar el calendario de amortizaciones mediante emisiones y recompras de deuda, con un paquete que ya suma casi 26 mil millones de dólares, destinado principalmente a mejorar el perfil de vencimientos de deuda de la empresa.
Es una señal potente al mercado… pero también un recordatorio de la magnitud del reto: cerca de 100 mil millones de dólares de deuda financiera y adicionalmente más de 22 mil millones en cuentas por pagar a proveedores y contratistas, reconocidos oficialmente.
En organización y eficiencia, Pemex anunció una restructura que busca ahorros por 4 mil 800 millones de pesos en dos años (250 millones de dólares).
Es una medida necesaria —la empresa arrastra inercias costosas—, aunque de alcance acotado frente al tamaño del problema de balance.
En operación, el plan detalla un portafolio de campos y proyectos que priorizan gas natural (clave para disminuir dependencia importadora), reposicionar la petroquímica y sostener la producción de crudo.
Las metas de gas sugieren un salto de producción en 2026 y 2027, estabilizándose después; y se reconoce que parte de este impulso requerirá esquemas con terceros y socios.
En refinación, el documento perfila inversiones adicionales y una coordinación operativa con CFE, que añadiría 2 mil 750 MW de capacidad eléctrica para apuntalar procesos industriales.
Aquí se ubica una de las grandes apuestas políticas: elevar la producción de petrolíferos de alto valor y reducir importaciones. El dilema no es menor: cada peso invertido en refinar exige disciplina de mantenimiento, paros programados impecables y una logística sin fugas; de lo contrario, el CAPEX se evapora en costos operativos crecientes.
Hasta aquí, lo favorable.
Primero, el plan ofrece orden y jerarquía: hay prioridades explícitas (deuda, flujo, operación) y mecanismos para atenderlas (recompras, reasignaciones, alianzas). Segundo, hay una visión de gas que, bien ejecutada, puede transformar la ecuación energética del país. Tercero, se reconoce que la escala del reto financiero exige coordinación estrecha con Hacienda y, por tanto, realismo presupuestal. Cuarto, la narrativa ya no es de “haz todo a la vez”, sino de enfocar y secuenciar, algo que Pemex necesitaba desde hace años.
Pero también hay puntos flacos. La primera grieta es la dependencia del apoyo soberano.
El reciente refinanciamiento aliviana presiones inmediatas, mas no sustituye la necesidad de generar flujo operativo de forma sostenida.
Análisis independientes han advertido, además, de brechas entre las metas del plan y los techos presupuestales que se vislumbran para 2026, lo que podría volver inverosímil parte de los objetivos productivos si no se corrigen.
La segunda grieta es operativa. Las metas de gas y crudo descansan en proyectos complejos, varios en offshore y aguas profundas, con cadenas críticas de suministro, riesgos geotécnicos y necesidad de contratación oportuna.
La historia reciente muestra que la ejecución ha sido el talón de Aquiles de Pemex: tiempos de perforación por encima de lo programado, diferimientos por fallas logísticas y sobrecostos en mantenimientos mayores. El plan alude a “eficiencia” y “reducción de costos”, pero el cómo —contratación, supervisión, incentivos, gestión de riesgos— sigue siendo el capítulo menos visible.
La tercera grieta es la refinación. Destinar recursos adicionales tiene lógica si se eleva la utilización y la confiabilidad de plantas. Si no, el retorno se diluye.
En los últimos años, los resultados han sido disparejos: una parte de las paradas se explica por mantenimiento correctivo (más costoso y disruptivo) y otra por fallas recurrentes que, si no se corrigen de raíz, de poco sirve inyectar capital nuevo. La coordinación con CFE para respaldar procesos eléctricos es positiva, pero no sustituye un programa de integridad mecánica exigente.
Un cuarto foco amarillo está en el gobierno corporativo y la transparencia. La solvencia narrativa del plan contrasta con la necesidad de metas verificables y divulgación sistemática.
Publicar, por ejemplo, un “scorecard trimestral” con avance de producción, utilización de refinerías, cumplimiento de paros programados, costos unitarios y evolución de deuda —acompañado de auditorías externas— ayudaría a cerrar la brecha entre promesa y realidad.
¿Puede Pemex lograr sus metas? En finanzas, sí hay progreso: el refinanciamiento reciente mejora el perfil de vencimientos y compra tiempo.
En upstream, el énfasis en gas y la priorización de portafolios con mejor relación riesgo–retorno es la apuesta correcta.
En refinación, el reto es lograr más barriles buenos (alto valor, baja merma) y menos fallas.
El equilibrio se balancea sobre una palabra: ejecución. Sin ejecución impecable, el riesgo es que el plan sea —otra vez— un buen guion con mala puesta en escena.
Hay estructura: prioridades claras, un marco financiero más ordenado, énfasis en gas y una visión de integración con el sistema eléctrico.
Hay articulación: el documento alinea metas con instrumentos y reconoce el papel de Hacienda en el saneamiento.
Pero, la gran problemática es la ejecución, en particular la ejecución operativa: compras, mantenimiento, logística, integridad de instalaciones, administración de contratos y disciplina de proyectos.
Si Petróleos Mexicanos logra mover esas palancas —con tableros públicos, metas trimestrales y consecuencias reales—, el Plan 2025–2035 puede ser el punto de inflexión que la empresa prometió.
Si no, volveremos al círculo vicioso de más deuda para pagar ineficiencias.
La pelota está, como siempre, en el trabajo bien hecho, lo que no ha sido la constante en la empresa desde hace ya muchos años.
Por Enrique Quintana
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